Autorin: Dr. Birgit Trukenbrod
Läuft ein Dienstleistungsvertrag aus und eine neue Ausschreibung steht an, werden im Allgemeinen viele Aspekte zu Inhalt und Gestaltung diskutiert:
Um welche Leistung soll es gehen?
Welche Gewerke sind betroffen?
Welche Laufzeit wird angestrebt?
Wer ist auf Auftraggeberseite alles involviert?
Wie kann der Vertrag gesteuert werden?
Welcher Investitionsrahmen steht zur Verfügung?
Und vieles mehr
Ein wichtiger Punkt sollte jedoch auch im Vorfeld erörtert werden: Welche Vergabestrategie ist sinnvoll und wird angestrebt? Alles beim Alten lassen oder neu überdenken? Die Empfehlung lautet klar: Darüber nachdenken, ob das Alte weiterhin passt!
Dabei sollten folgende Fragen gestellt werden: Welches Szenario liegt bei Ihnen aktuell vor? Ein Sammelsurium von Einzelverträgen oder gibt es die Bestrebung alles in einen Vertrag zu packen? Was für Gründe waren dafür ausschlaggebend und gelten diese weiterhin?
Beide Vergabestrategien - Generalunternehmer oder Aufteilung auf mehrere Dienstleister - haben ihre Vor- und Nachteile. Um herauszufinden, welche Vergabestrategie sinnvoll ist, empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:
VORBEREITUNG
Im ersten Schritt sollte geklärt werden, wie die aktuelle Vertragslandschaft für die auszuschreibende Thematik aussieht. Dazu sollte eine „Vertragslandkarte“ erstellt werden. Wie diese entwickelt werden kann, sieht man in unserem Fachtipp „Die Vertragslandkarte – oder: wie man Überschneidungen bei IT-Verträgen vermeiden kann“. Die Vertragslandkarte hilft, einen Überblick über Laufzeiten, Inhalte, Lücken oder Überschneidungen zu gewinnen.
In einem zweiten Schritt gilt es festzulegen, welche Inhalte mit dieser Ausschreibung abgedeckt werden sollen: Kommen welche hinzu, entfallen Themen oder soll es sich mehr um eine „Vertragsverlängerung“ handeln, bei der es kaum Veränderungen gibt?
In einem dritten Schritt gilt es, sich klar zu machen, welche Vor- und Nachteile sich aus der angestrebten Vergabestrategie ergeben.
EIN DIENSTLEISTER ALS GENERALUNTERNEHMER
Ein Generalunternehmer ist im Allgemeinen ein Generalist und kein Spezialist. Handelt es sich also bei der Ausschreibung um die Zusammenfassung von mehreren Themen, für die jeweils tiefstes Spezialwissen vorliegen muss, oder spezifische Voraussetzungen notwendig sind, fällt ggf. die Vergabe an einen Generalunternehmer bereits aus.
Ist dies nicht der Fall, bietet die Vergabe an einen Dienstleister durchaus Vorteile.
Oft ist die Personalknappheit auf Auftraggeberseite ein wesentliches Motiv zur Auslagerung von Tätigkeiten. Die Vergabe an nur einen Dienstleister punktet hierbei sicherlich mit dem geringeren Koordinierungs- und Steuerungsaufwand für den Auftraggeber. Es gibt lediglich einen Ansprechpartner mit dem Abstimmungsbedarf besteht.
Ist eine Transition zu Vertragsbeginn nötig, so sind die Kosten für den Auftraggeber geringer als bei einer Aufteilung der Ausschreibungsinhalte auf mehrere Dienstleister, die individuell betreut werden müssen.
Bei einem Generalunternehmer ist die Verantwortung für die Erfüllung der gesamten Vertragsinhalte eindeutig geklärt. Kompetenzgerangel oder gegenseitige Schuldzuweisungen entfallen hierbei. Schnittstellenprobleme reduzieren sich, Toolanpassungen werden begrenzt, eine konstante Datenpflege und Dokumentationen sind zu erwarten.
Innerhalb der einzelnen Gewerke und Tätigkeiten können Synergieeffekte, im Sinne von „Quersubventionen“, durch den Dienstleister genutzt werden, was zu einem besseren Angebotspreis führen kann.
Die Vergabe an einen Generalunternehmer hat weiterhin positive Auswirkungen auf die Gestaltung und Pflege des Gesamtvertrags. Es gelten für alle Gewerke die gleichen Laufzeiten und gleichen Rahmenbedingungen.
Die Vergabe an einen einzigen Dienstleister birgt aber auch Nachteile und Risiken.
Wie bereits oben erläutert, ist ein Generalunternehmer in vielen Fällen ein Generalist und kein Spezialist. Daher stellt sich die Frage:
Kann er alle Leistungen in der geforderten Qualität erbringen?
Das größte Risiko bei dieser Vergabestrategie besteht in der Abhängigkeit von dem Dienstleister. Dies betrifft sowohl das Know-how als auch die wirtschaftliche und finanzielle Abhängigkeit. Sollte es zu Unstimmigkeiten über den Vertragsinhalt kommen, Nachtragsangebote sich häufen, oder man mit der Qualität der Leistung nicht zufrieden sein, ist es meist schwierig, den Dienstleister zu ersetzen und zu wechseln.
Da sich Schnittpunkte zu anderen Partnern verringern, fallen Fehler oder Mängel bei der Leistungserbringung unter Umständen erst verspätet oder gar nicht auf. Es entfällt eine Kontrollinstanz. Hier ist man als Auftraggeber gefordert, genau zu prüfen und hinzuschauen.
Der fehlende Wettbewerb unter den Dienstleistern kann auch zu einer „Innovationsbremse“ führen. Verfahren die schon immer so waren, Tätigkeiten, die stets so gemacht wurden, werden weniger hinterfragt. Ein Lerneffekt oder Know-how-Transfer durch Kooperation mit anderen Partnern entfällt.
MEHRERE DIENSTLEISTER
Für die Vergabe an mehrere Dienstleister, kann es ebenfalls gute Gründe geben. Sollte man für eines der relevanten Themen einen ausgewiesenen Spezialisten benötigen, so kann der gesamte Vertrag meist nicht an einen einzelnen Dienstleister vergeben werden.
Wichtig ist es, sich genau zu überlegen, wie die Vertragsteile aufgeteilt werden, ohne dass sich Leistungslücken auftun oder es zu Kompetenzüberschneidungen kommt. Wird der Ausschreibungsgegenstand nach den verschiedenen Gewerken aufgeteilt oder doch lieber nach zu erbringenden Tätigkeiten im Sinne von Losen, oder ist evtl. eine Aufteilung aufgrund verschiedener Hersteller oder Unternehmensvorgaben nötig?
Die Vergabe an mehrere Dienstleister vermindert die eigene Abhängigkeit. Sollte einer der Dienstleiter ausfallen, ist es meist einfacher, diesen Verlust zu kompensieren. Entweder einer der anderen Vertragspartner kann den Part ebenfalls leisten, oder es ist nur ein geringer Teil neu auszuschreiben. Verbunden damit ist ein geringeres finanzielles Risiko.
Eine Aufteilung auf mehrere Dienstleister bedingt einen höheren Koordinations- und Steuerungsaufwand, sowohl auf Auftraggeberseite als auch bei den Dienstleistern untereinander.
Es gibt mehr Schnittstellen. Dies kann auch einen positiven Effekt haben: Man ist näher am Geschehen. Ein Wissensgrundstock bleibt im Haus. Fehler und Mängel schlagen schneller auf und werden transparent. Durch die Zusammenarbeit erfolgt ein Wissenstransfer, der als „Innovationstreiber“ wirken kann. Es entsteht ein Wettbewerb zwischen den Dienstleistern.
Natürlich bringen mehr Schnittstellen auch größere Herausforderungen mit sich: Die Kommunikation zwischen Auftraggeber und den Dienstleistern gewinnt an Bedeutung. Die Kompatibilität der eingesetzten Tools muss gewährleistet sein. Es muss mehr Wert auf Dokumentationsstandards und Konsistenz der Datenpflege gelegt werden. Und nicht zuletzt besteht die Gefahr der gegenseitigen Schuldzuweisung, falls Fehler auftreten.
FAZIT
Einen Königsweg bei der Vergabestrategie gibt es nicht. Es kommt immer darauf an, was Vertragsgegenstand sein soll. Wichtig ist es, zu Beginn einen Überblick über die derzeitige Vertragslandschaft zu gewinnen.
Einem Generalunternehmer sollte nicht sorglos absolutes Vertrauen geschenkt werden. Auch hier ist Steuerung und Qualitätskontrolle erforderlich. Sonst häufen sich unter Umständen die Nachtragsangebote oder entscheidende Fehler und Mängel werden erst vom Vertragsnachfolger entdeckt.
Sollte eine Vergabestrategie mit mehreren Dienstleistern verfolgt werden, ist es zentral, die Aufgaben und Themen eindeutig lücken- und überschneidungsfrei abzugrenzen. Ein vermehrter Koordinations- und Steuerungsaufwand bietet aber auch die Chance, einen Wissensgrundstock im Hause zu halten. Durch diese Vergabestrategie kommt es zu einer Risikostreuung bei Ausfall oder einer Fehlentscheidung für einen Dienstleister.
Vielleicht ist aber auch ein Mittelweg der Beste: Einige Grundleistungen bleiben in Eigenverantwortung, andere zentrale Gewerke und Tätigkeiten werden an einen Generalunternehmer vergeben und nur für Spezialthemen und -leistungen wird ein weiterer Spezialdienstleister mit ins Boot genommen.
Wie immer, kommt es darauf an, …
ZUR AUTORIN
Dr. Birgit Trukenbrod hat Mathematik studiert und im Anschluss promoviert.
Sie war mehrere Jahre als Referentin im Produktmanagement und Marketing in einem großen Versicherungsunternehmen tätig.
Zudem übte Sie die langjährige Tätigkeit als Dozentin an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen aus.
Seit 2015 ist Dr. Birgit Trukenbrod als Consultant bei der RÖWAPLAN AG angestellt. Sie ist im Geschäftsbereich Beratung tätig und hat Erfahrung im Bereich der Ausschreibung, des Audits, der Servicebeschreibung und des Projektmanagements sowie der Projektleitung vorzuweisen.
