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Kommunikation als Interessenkonflikt-Manager

Aktualisiert: März 9

Autorin: Isabel Wiedemann


"Die haben doch keine Ahnung!“ Wie oft haben Sie diesen Satz schon gehört oder selbst gedacht, wenn es um die Zusammenarbeit zwischen Beschaffung und Fachbereich geht? Unabhängig davon, auf welcher Seite Sie stehen.


Hätten Sie gedacht, dass genau das das Problem ist? Es bilden sich gefühlt Fronten oder Seiten, da die Interessenlage bei einer Vergabe zunächst sehr unterschiedlich wirken mag. Dies lässt sich durch eine Betrachtung der Vergabemotivation bei Dienstleistungen beider Parteien erkennen. Hierzu ein Blick auf die Motivation des Fachbereichs:

MOTIVATION DES FACHBEREICHS


Der Fachbereich ist meist der Initiator für eine Vergabe von Leistungen an externe Dienstleister. Die Motivation kann unterschiedlicher Natur sein.


Motivation 1: Fehlende Ressourcen in Form von Mitarbeitern und die strategische Entscheidung, diese intern nicht aufbauen zu wollen und zu können. Dies führt dazu, dass z. B. der Betrieb (oft auch 24/7) in Form von Manpower auf dem Markt eingekauft wird. Dies kommt vermehrt dann vor, wenn der Service nicht in das originäre Geschäftsmodell des Unternehmens fällt.


Motivation 2: Fehlendes Know-how der Mitarbeiter. Wenn dieses Wissen nur temporär, z. B. für die initiale Implementierung oder Projekte vonnöten ist, ist es durchaus gängige Praxis, sich dieses dediziert einzukaufen.


Es gibt sicher noch eine Vielzahl weiterer Motivationsfaktoren, allerdings zeigen diese alle auf, dass sowohl die Verantwortung des Services als auch die Steuerung des Dienstleisters von der Fachabteilung gehandhabt wird.


Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch: Qualität und Verlässlichkeit des Dienstleisters und der Leistung sind für den Fachbereich von enormer Wichtigkeit. Alles was hier nicht läuft, fällt auf den Fachbereich zurück und zieht Mehraufwand oder andere Konsequenzen nach sich.

MOTIVATION DES EINKAUFS


Die Motivationsfaktoren oder Ziele des Einkaufs sind abhängig von der aktuellen Strategie und wirtschaftlichen Verfassung des Unternehmens.


Dies kann zum einen eine Differenzierung darstellen, die bedeutet, dass das Unternehmen neue Partnerfirmen beauftragen will, um z. B.:

  • die Qualität zu erhöhen,

  • Leistungen zu verbessern oder auch

  • vom Image oder Wissen eines Lieferanten zu profitieren.

In diesem Fall liegen die Interessenlagen von Einkauf und Fachbereich relativ nah beieinander.

Eine weitere strategische Vorgabe kann die Reduktion von Kosten bzw. Ausgaben sein. In diesem Fall muss die Leistung des Dienstleisters passen. In der Praxis wird jedoch meist das günstigste Angebot beauftragt - auch wenn der Fachbereich einen anderen Lieferanten präferieren würde.


Die Versorgungssicherheit, um beispielsweise das Risiko einer Abhängigkeit von wenigen Lieferanten zu minimieren, stellt eine weitere Beschaffungsstrategie dar. Dies wird dann zu einem Interessenkonflikt, wenn der Fachbereich bei Bestandsdienstleistern bleiben möchte, um bspw. Know-how-Verluste zu vermeiden.


Das größte Konfliktpotential ist gegeben, wenn Kosten eingespart werden müssen und die Vergabe an das günstigste Angebot erfolgen soll, der Fachbereich jedoch einen kritischen Service, bspw. mit einem hohen Impact auf die Geschäftsprozesse oder Außenwirkung vor Kunde, zu betreiben hat und somit das Interesse primär die beste Leistung, Qualität und Erfahrung ist.


Werden nun die unterschiedlichen Ziele und Motivationen betrachtet, erscheint es auf den ersten Blick nicht verwunderlich, dass sich „Fronten“ aufgrund der unterschiedlichen Interessenlage bilden.

LÖSUNG FÜR INTERESSENKONFLIKTE


Um eine erfolgreiche und vor allem nachhaltige Vergabe sicherzustellen ist es demnach umso wichtiger, dass Fachbereich und Einkauf frühzeitig miteinander sprechen, um eine gemeinsame Vergabestrategie zu entwickeln. Nur wenn die Motivation beider Seiten klar ist, kann ein zielgerichtetes Vergabeverfahren für alle Beteiligten entwickelt werden.


Im Dialog muss klar definiert werden, welche wirtschaftlichen und finanziellen Rahmenparameter des Unternehmens Einfluss auf das Verfahren nehmen. Des Weiteren muss der Bedarf als auch der Inhalt an Leistungen für alle Beteiligten verständlich und transparent sein.


Auf Basis des gemeinsam definierten Zielbildes müssen nun die verschiedenen Schritte, Kommunikation und Verantwortlichkeiten definiert werden. Je enger und transparenter die Zusammenarbeit während des kompletten Verfahrens ist, umso eher wird das gemeinsame Zielbild erreicht.


Um die richtigen Leistungen in der geforderten Qualität zum besten Preis zu bekommen, muss die zu vergebende Leistung eindeutig und verständlich beschrieben werden. Gemeinsam muss frühzeitig ein Preismodell entwickelt werden. Diese beiden Komponenten sind die Grundlage für eine aussagefähige Bewertung.


Die Angebots- und Bieterbewertung spielt in diesem Konstrukt eine außerordentlich wichtige Rolle. Um sowohl das günstigste Angebot als auch den geforderten Leistungsumfang/die Leistungsqualität zu erhalten, muss eine gemeinsam definierte Bewertung erfolgen. Der Einkauf muss die fachlichen Anforderungen verstehen, um die fachliche Bewertung des Fachbereichs nachvollziehen und bei der Vergabe berücksichtigen zu können. Somit kann der Fachbereich darauf vertrauen, dass eine Vergabe in seinem Sinne zustande kommt.

Nur wenn „die Anderen Ahnung haben“ kann ein zufriedenstellendes Resultat für alle Parteien zustande kommen.

ZUR AUTORIN


Isabel Wiedemann hat BWL im Gesundheitswesen studiert und viele Jahre als Consultant im Bereich Sourcing Advisory gearbeitet. Sie ist in der Beratung sowie im Projektgeschäft tätig und hat viele Ausschreibungsverfahren begleitet.


Des Weiteren hat sie sich insbesondere mit der der Analyse und Optimierung von Prozessen und Services im Bereich der Informationstechnik beschäftigt. Isabel Wiedemann ist seit 2016 Mitglied der Geschäftsleitung der RÖWAPLAN AG.


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