Unser Kunde hatte eine nicht definierte, diffuse Annahme von Servicewünschen an der Schnittstelle zu seinen Kunden. Egal, ob es sich um neue Anforderungen oder um Störungen und Reklamationen zum laufenden Service handelte, die Anfragen wurden nicht ganzheitlich angenommen und bearbeitet. Dem Kunden war nicht klar, mit welchem Anliegen er sich an welche Stelle wenden sollte. Für Anliegen, die beim Service Provider platziert wurden, war die Abwicklung nicht strukturiert geregelt. Dadurch gab es keine wiederkehrenden Abläufe, Kennzahlen und klar definierten Zuständigkeiten. Sowohl Neuanfragen als auch Reklamationen dauerten lang in der Bearbeitung, waren ineffizient und führten zudem zu unzufriedenen Kunden. Die Aufgabenstellung unseres Kunden bestand darin, einen einheitlichen „Service Desk“ zu etablieren und die jeweiligen Prozesse zu entwickeln.
Zunächst analysierten wir den Kontext. Wir betrachteten zuerst die Services, die unser Kunde produzierte und verkaufte. Danach analysierten wir, welche Kunden zu welchem Zeitpunkt mit welchem Anliegen an welcher Stelle anriefen, mailten bzw. eskalierten. Durch diese Kontextklärung verschafften wir uns in sehr kurzer Zeit ein sehr klares Bild über die Aufgabenstellung und das Umfeld.
Unser Kunde hatte den Wunsch, einen einheitlichen Service Desk mit den dazu notwendigen Prozessen bereits im Vorfeld zu definieren. Daher mussten nun die Maßnahmen erarbeitet werden, um vom Status Quo zum definierten Ziel zu gelangen.
Durch unsere P.A.R.I.S.-Methodik (Prozesse, Anwendungen, Ressourcen, Infrastrukturen und Steuerung) hatten wir einen ganzheitlichen Blick auf die Aufgabenstellung. Wir entwickelten den neuen Service Desk ganzheitlich und unter Berücksichtigung aller P.A.R.I.S.-Bausteine. Das „I“ von P.A.R.I.S., die Infrastrukturen, waren im vorliegenden Fall die zentrale Telefonanlage und ein tatsächlich notwendiger „Service Desk“, an welchem die Mitarbeiter saßen. Die Prozesse, die vom Service Desk ausgingen, waren insbesondere die Abarbeitung von Serviceanforderungen und die Bearbeitung von Servicereklamationen. Die beiden Prozesse wurden ausgehend vom Service Desk definiert und bis tief in die Organisation unseres Kunden hinein etabliert.
Im Zuge der Kontextklärung haben wir festgestellt, dass täglich mehrere hunderte Anforderungen von Kunden bearbeitet werden. Daher war der Einsatz einer dazu passenden Software unerlässlich. Diese wählten wir unter dem „A“ für Anwendungen von P.A.R.I.S. aus und führten eine passende Lösung ein. Aber auch die Ressourcen waren zu berücksichtigen. Bisher waren einzelne Mitarbeiter, verstreut auf unterschiedliche Lokationen, mit der Arbeit der Reklamationen, Störungs- und Serviceannahme, beschäftigt. Diese Personen wurden im Zuge des Projektes zusammengezogen und am „physischen Service Desk“ platziert. Damit wurde ein Teamgedanke geschaffen und eine eigene Organisationseinheit etabliert. Bleibt das „S“ für die Steuerung für das Management. Gleich im Zuge des Projektes wurden relevante Kennzahlen definiert und eingeführt. Beispielsweise ging es um die Erstlösungsrate, die Quote, wie viele Anfragen direkt vom Service Desk bearbeitet werden konnten. Andere Kennzahlen folgten.
Die Kennzahlen wurden nicht nur definiert, sondern auch mit den Mitarbeitern, den Ressourcen, diskutiert und in den Softwareanwendungen eingeführt. Somit wurden die Bausteine von P.A.R.I.S. nicht nur einzeln, sondern auch in Kombination zueinander berücksichtigt.
Aus all den Facetten wurde eine Roadmap erarbeitet. Das Konzept fand die Zustimmung des Managements und wurde umgesetzt. Bei der Umsetzung waren wir punktuell inhaltlich und im Projektmanagement beteiligt.
Heute funktioniert der Service Desk dieser Organisation tadellos. Inzwischen hat er sich deutlich weiterentwickelt und viele Menschen arbeiten in dieser Struktur. Die Zufriedenheit der Kunden dieses Serviceanbieters hat sich deutlich verbessert, die Akzeptanz des von ihm vertretenen Service im Unternehmen stieg erheblich.